公司拿的是平臺費，固定比例，旱澇保收，當然也拿一部分利潤。
小組拿的是經營利潤，上不封頂。
第二條，本組滯銷庫存虧損全部歸小組。
這一條是核心。
阿米巴模式的精髓就在庫存風險轉移到小組身上。
你選款選得好，爆了，賺大錢。你選款選得差，滯銷了，虧的錢從你小組的利潤里扣。
公司不兜底。
賀洵知道這一條最狠，但必須這麼狠。
不狠，小組就沒有真正的壓力，就還會像以前一樣，選款隨便選，反正庫存是公司的。
庫存風險一旦轉移，小組選款的時候就會認真研究、反覆對比、謹慎決策。
這才是良性迴圈。
第三條，獎金公式跟經營質量掛鉤。
小組獎金等於小組利潤乘以提成比例乘以售罄率係數。
賀洵把這個公式在紙上又寫了一遍，仔細看了幾秒。
提成比例假設在百分之十五到二十之間，具體要看小組級別和品類。
售罄率係數是調節項。
售罄率百分之九十以上，係數一點二，獎金上浮兩成。
售罄率百分之七十到九十，係數一，正常發。
售罄率百分之五十到七十，係數零點七，獎金打七折。
售罄率低於百分之五十，係數零點四，獎金砍掉六成。
售罄率低於百分之四十，連續三個月，小組直接解散。
這個公式把小組的利益跟經營質量死死綁在一起。
光賺錢不行，還得賣得乾淨。
不然特麼的庫存全留在公司，看著熱鬧，結果一算還虧錢。
當然，光賣得乾淨也不行，還得賺錢。
利潤和售罄率兩個指標一起考核，逼著小組既要選對款，又要控好量，還要把貨賣出去。
賀洵把這張紙摺好，放進抽屜。
他又點了根菸，開始想人事安排。
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