門關上了。
賀洵靠在椅背上，又吸了一口煙。
阿米巴模式是為後續的柔性供應鏈打底的。
但柔性供應鏈具體怎麼做，他沒跟劉洪濤說，也沒跟任何人說。
那是過幾年的事情了，眼下先把中臺搭起來，把小組跑起來，把資料沉澱下來。
賀洵心裡清楚，阿米巴這個模式一旦跑起來，會帶來幾個根本性的變化。
第一個變化，是公司的風險結構變了。
阿米巴跑起來以後，庫存風險分散到各個小組，變成了小範圍精準決策。
第二個變化，是員工的動力結構變了。
現在員工拿固定工資，幹多幹少一個樣。
阿米巴小組的成員，收入跟小組利潤直接掛鉤。
幹得好的小組，組長一個月拿幾萬也正常。
幹得差的，小組解散，成員打散重組。
這個機制逼著每個人往上衝。
第三個變化，是公司的管理結構變了。
中臺標準化，小組市場化。
中臺管流程、管標準、管履約。
小組管選款、管運營、管庫存。各司其職，互不干擾。
賀洵作為老闆，只需要盯住中臺的效率和小組的跑馬資料，不用再管具體某個款賣得好不好。
第四個變化，是杜絕私單和吃回扣。
供應鏈中臺統一管理供應商，統一談價、統一結算、統一質檢。
小組只能從樣品池裡挑款，不能自己私下找工廠。
吃回扣的空間被徹底堵死。
採購流程透明，每一筆採購都有記錄可查。
更深一層，賀洵沒說出來。
阿米巴跑起來以後，有能力的優秀員工就不會想著出去單幹。
因為出去單幹，你要自己找供應鏈、自己搞倉儲、自己弄客服、自己拍照修圖，什麼都得自己來。
而在公司平臺上，你只負責選款和運營，其他全有中臺兜底。
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